D . R. H.

 

Expansion Juillet - Août 2015 - Peter Allen , ancien consultant de McKinsey à  New-York et vice-président du développement des personnes de l'organisation chez Agoda.com.

Résumé

Recentrer les services des Ressources Humaines sur leurs véritables fonctions  :

--> Définir les critères pour les savoir-faire et les comportements que les managers doivent incarner et auxquels les salariés doivent adhérer :

--> Utiliser les mêmes critères, à tous les stades de la progression des salariés, pour tout le monde

--> Pré-sélectionner les candidats aux recrutements

--> Repérer et former les leaders au sein de l'organisation : externaliser cette mission fragilise l'entreprise

--> Test d'évaluation des salariés

Chez Agoda, la consolidation des évaluations semestrielles au sein d'un département permet de repérer les besoins en formation.

Aider les cadres à encadres : Apporter aux managers des outils pour assurer leur rôle d'encadrement des équipes :

--> Laisser les équipes recruter elles-même

--> Déléguer la politique de rémunération

--> C'est au manager de résoudre les conflits au sein de son équipe

--> Former les cadres

--> Donner aux cadres les moyens d'encadrer eux-mêmes leurs équipes :

--> Définir, faire vivre et développer le leadership dans l'entreprise de façon concrète :

 

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Manager c’est transformer du travail en performance

La performance ne peut être que collective : le succès du thème régressif de la « gestion des talents » est pathétique.

Même si on a recruté les meilleurs joueurs (compétences), la question reste de savoir comment constituer la meilleure équipe (performance).

Valoriser le travail

Pas de coopération sans confiance

Pas de confiance sans solidarité.

La solidarité requière deux conditions :

La coordination n’est par la coopération :

Ce n’est pas le bien être des salariés qui fait la performance, mais la performance (un travail qui crée de la valeur) qui est une condition, non suffisante mais nécessaire, de bien-être possible des travailleurs.   

 

 

 

 

 

 


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