"La confiance ne se demande pas, elle se donne."
"La confiance se construit sur la durée et peut se perdre en quelques instants."
La confiance est "partout et nulle part"
La confiance constitue souvent une dimension sous-jacente à d'autres enjeux plus directement assumés : gouvernance, qualité de vie du travail, risques psychosociaux ; contrôle de gestion ; innovation ; communication ; relation clients, responsabilité sociale des entreprises.
Les différents facteurs contributifs d'une culture de confiance sont largement intriqués, interdépendants. Peut-il y avoir "acceptation de l'incertitude, du risque et de la complexité" sans "acceptation du droit à l'échec ou à l'erreur". Peut-il y avoir "coresponsabilité, coopération, émulation" sans "cohérence entre paroles et actes, lisibilité et respect des règles du jeu." ?
La défiance a un coût
Si les effets bénéfiques d'un climat de confiance ne sont pas mesurables, par contre la défiance a un coût souvent considérable et visible : absentéisme, tensions au sein de l'entreprise, pas de remontée de l'information, pas d'initiatives personnelles.
La confiance constitue bien un facteur clé de performance des organisations et un levier central de conduite du changement.
Les conditions pour créer un climat de confiance :
- L'exemplarité des managers : un petit chef qui parle mal à ses employés n'a aucune crédibilité quand il parle de service client et de respect de la clientèle.
- Expliquer pourquoi une décision a été prise et pourquoi une autre décision envisagée au cours des échanges n'a pas été prise.
- Corresponsabilité, coopération, émulation --> Comment et jusqu'où favoriser une démarche de coconstruction.
- Empathie, bienveillance, reconnaissance, acceptation de la différence --> Comment accepter la bienveillance comme facteur contributif de la confiance
- Indépendance du jugement face aux conflits d'intérêts ou de valeurs --> Comment concilier des valeurs et intérêts divergents et contradictoires.
- Cohérence entre paroles et actes, lisibilité et respect des règles du jeu, honnêteté, authenticité, loyauté --> Comment et jusqu'où être authentique, communiquer sur nos intentions.
- Acceptation de l'incertitude, du risque et de la complexité --> Comment transformer le contrôle et le reporting pour qu'ils soient au service de la création de valeur.
- Acceptation du droit à l'échec et à l'erreur --> Comment libérer l'initiative et favoriser l'innovation au service de la performance.
- Temporalité, mise en perspective, volonté de ne pas obérer le long terme par le court terme --> Comment dépasser un historique de défiance au profit d'une histoire à construire ensemble.
Identifier les facteurs contributifs au climat de confiance, généralement sous-jacents et relevant du non-dit :
- les croyances
- les valeurs
- les représentations
- les peurs
- les héritages culturelles
- les histoires d'une personne, d'une famille, d'une entreprise, d'une institution, d'un territoire, d'un pays.
Faire appel à tous les membres de l'entreprise pour résoudre les problèmes de l'entreprise
Vineet Nayar, l'emblématique président de l'entreprise indienne de services en technologies de l'information HCL technologies a eu l'idée d'intégrer au réseau social d'entreprise une fonctionnalité intitulée "Mes problèmes".
"Il s'agissait précisément de cela. Mes problèmes, les questions auxquelles, en tant que PDG, je ne pouvais répondre moi-même, les problèmes que je ne pouvais résoudre. J'ai commencé à poster des questions avec lesquelles je me débattais, et les gens se sont mis à me répondre."
L'effet d'exemplarité a été étonnant. Chaque dirigeant et cadre a commencé à faire de même avec ses équipes. La parole s'est progressivement libérée à tous les niveaux, l'information a commencé à remonter du terrain jusqu'au comité de direction sur les difficultés, les problèmes rencontrés par les uns et les autres, suscitant à tous niveaux nombre d'idées, de suggestions, de "pistes de progrès" de toutes nature.
Contrôle a posteriori
Les contrôles a priori ont un énorme coût
- complication des procédures
- démotivation des opérateurs
- sentiment de dévalorisation, de déresponsabilisation, d'infantilisation
Le contre a posteriori peut se faire sur la base de pièces justificatives (factures)
Mais il faut
- responsabiliser : on a droit à l'erreur, mais il faut payer ses erreurs
- encadrer : respecter un budget trimestrielle pour chaque type de dépenses, avec report des soldes créditeurs ou déficitaires sur le trimestre suivant au cours de l'exercice annuel.
Le manager :
- Savoir
- Prévoir
- Organiser : chaque centre de profit constitue une start-up
- Contrôler : contrôle a posteriori en responsabilisant
Le leader : créer les conditions pour que ce qu'il y a à faire se réalise :
- Impulser
- Reconnaître les véritables enjeux et les compétences
- Fédérer les équipes