II - Management

2.2 - Les techniques de management

2.2.6 - Instaurer un climat de confiance

"La confiance ne se demande pas, elle se donne."

"La confiance se construit sur la durée et peut se perdre en quelques instants."

A - La confiance est "partout et nulle part"

La confiance constitue souvent une dimension sous-jacente à d'autres enjeux plus directement assumés :

• gouvernance
• qualité de vie du travail
• risques psychosociaux
• contrôle de gestion 
• innovation 
• communication
• relation clients
• responsabilité sociale des entreprises.

Les différents facteurs contributifs d'une culture de confiance sont largement intriqués, interdépendants.

• Peut-il y avoir "acceptation de l'incertitude, du risque et de la complexité" sans "acceptation du droit à l'échec ou à l'erreur".
• Peut-il y avoir "coresponsabilité, coopération, émulation" sans "cohérence entre paroles et actes, lisibilité et respect des règles du jeu." ?

B - La défiance a un coût

Si les effets bénéfiques d'un climat de confiance ne sont pas mesurables, par contre la défiance a un coût souvent considérable et visible :

• absentéisme
• tensions au sein de l'entreprise
• pas de remontée de l'information
• pas d'initiatives personnelles.

La confiance constitue bien un facteur clé de performance des organisations et un levier central de conduite du changement.

C - Les conditions pour créer un climat de confiance

• L'exemplarité des managers : un petit chef qui parle mal à ses employés n'a aucune crédibilité quand il parle de service client et de respect de la clientèle.
• Expliquer pourquoi une décision a été prise et pourquoi une autre décision envisagée au cours des échanges n'a pas été prise.
• Corresponsabilité, coopération, émulation --> Comment et jusqu'où favoriser une démarche de coconstruction.
• Empathie, bienveillance, reconnaissance, acceptation de la différence --> Comment accepter la bienveillance comme facteur contributif de la confiance
• Indépendance du jugement face aux conflits d'intérêts ou de valeurs --> Comment concilier des valeurs et intérêts divergents et contradictoires.
• Cohérence entre paroles et actes, lisibilité et respect des règles du jeu, honnêteté, authenticité, loyauté --> Comment et jusqu'où être authentique, communiquer sur nos intentions.
• Acceptation de l'incertitude, du risque et de la complexité --> Comment transformer le contrôle et le reporting pour qu'ils soient au service de la création de valeur.
• Acceptation du droit à l'échec et à l'erreur --> Comment libérer l'initiative et favoriser l'innovation au service de la performance.
• Temporalité, mise en perspective, volonté de ne pas obérer le long terme par le court terme --> Comment dépasser un historique de défiance au profit d'une histoire à construire ensemble.

D - Identifier les facteurs contributifs au climat de confiance, généralement sous-jacents et relevant du non-dit.

• les croyances
• les valeurs
• les représentations
• les peurs
• les héritages culturelles
• les histoires d'une personne, d'une famille, d'une entreprise, d'une institution, d'un territoire, d'un pays.

E - Faire appel à tous les membres de l'entreprise pour résoudre les problèmes de l'entreprise

Vineet Nayar, l'emblématique président de l'entreprise indienne de services en technologies de l'information HCL technologies a eu l'idée d'intégrer au réseau social d'entreprise une fonctionnalité intitulée "Mes problèmes".

"Il s'agissait précisément de cela. Mes problèmes, les questions auxquelles, en tant que PDG, je ne pouvais répondre moi-même, les problèmes que je ne pouvais résoudre. J'ai commencé à poster des questions avec lesquelles je me débattais, et les gens se sont mis à me répondre."

L'effet d'exemplarité a été étonnant. Chaque dirigeant et cadre a commencé à faire de même avec ses équipes. La parole s'est progressivement libérée à tous les niveaux, l'information a commencé à remonter du terrain jusqu'au comité de direction sur les difficultés, les problèmes rencontrés par les uns et les autres, suscitant à tous niveaux nombre d'idées, de suggestions, de "pistes de progrès" de toutes nature.

F - Contrôle a posteriori

Les contrôles a priori ont un énorme coût :

• complication des procédures
• démotivation des opérateurs
• sentiment de dévalorisation, de déresponsabilisation, d'infantilisation

Le contre a posteriori peut se faire sur la base de pièces justificatives (factures)

Mais il faut :

• Responsabiliser : on a droit à l'erreur, mais il faut assumer la responsabilité de ses erreurs (réparation, compensation, affectation à un nouveau poste qui doit être considérée comme une nouvelle chance de rebondir).
• Encadrer : respecter un budget trimestrielle pour chaque type de dépenses, avec report des soldes créditeurs ou déficitaires sur le trimestre suivant au cours de l'exercice annuel.